Strategia cięć

Wszyscy zastanawiają się jak długo potrwa obecna sytuacja i jak głęboka będzie recesja. To, że będzie ona miała miejsce jest raczej bezsporne. Dlatego zdecydowaną większość firm w najbliższym czasie czekają cięcia kosztów. Decyzje podejmowane szybko, pod presją codziennych złych wiadomości i w atmosferze paniki mają duży potencjał na bycie błędnymi decyzjami i obawiam się, że w wielu przypadkach właśnie takie będą. Nie będzie czasu na strategiczne podejście do ograniczenia kosztów, analizę procesów, rozróżnianie “dobrych” kosztów od “złych” etc. W konsekwencji wiele firm może zacząć cięcia od zwalniania pracowników. A nie powinien być to krok pierwszy, a dokładnie ostatni.

 

Dlaczego zwolnienia powinny być ostatecznością?

    1. Koszty

To pewien paradoks, ale koszt zwolnień jest głównym argumentem przeciw, choć z punktu widzenia czysto finansowego może to wyglądać inaczej. By prawidłowo ocenić korzyści wynikające z oszczędności na wynagrodzeniach, nie można ograniczyć się do księgowej analizy “tu i teraz”, ale konieczne jest wzięcie pod uwagę również kosztów, które taka decyzja generuje w długim terminie. Należy zatem uwzględnić długoterminowe koszty rekrutacji nowych pracowników (gdy sytuacja się unormuje, a w końcu przecież się unormuje), przeszkolenia ich oraz utraconych szans w międzyczasie.

    1. Wpływ na zespół

Nie chodzi bynajmniej o spadek morale. Trudno jest po prostu szybko, pod presją czasu ocenić wpływ jaki likwidacja stanowisk będzie miała na procesy biznesowe i możliwości realizacji swoich celów przez tych pracowników, którzy pozostaną w firmie. Jako headhunter bardzo często spotykam się z kandydatami, którzy na pytanie o powody zmiany pracy odpowiadają w bardzo zbliżony sposób: “firma wdrożyła cięcie kosztów -> nastąpiły zwolnienia -> mam 2x mniejszy zespół, 2x więcej pracy i to samo wynagrodzenie” (choć zazwyczaj nawet wzrost wynagrodzenia nie jest czynnikiem, który może “skompensować” negatywny wpływ zmian).

Największym paradoksem tej sytuacji jest fakt, że wpływa to na pracowników, którzy przeszli przez sito zwolnień – czyli tych najlepszych i dotychczas najbardziej wydajnych. Następuje powolna destrukcja, bo to właśnie Ci najlepsi zaczynają sami odchodzić w pierwszej kolejności, a konkurencja przyjmuje ich z otwartymi ramionami.

    1. “Bieżączka” = brak innowacyjności

Firmy, które osiągają największy sukces mocno skupiają się na innowacjach. Trudno by przeciążony zespół, który ma realizować “te same cele, ale mniejszą liczbą osób” miał w ogóle czas na zajmowanie się tematami, których rezultat będzie widoczny za więcej niż miesiąc. To się po prostu nie zdarza. Wszelkie projekty związane z innowacjami się rozsypują. Więc podejmując decyzję o zwolnieniach należy wziąć pod uwagę kwestię tego jak cięcia “w ludziach” wpłyną na możliwości firmy, jej konkurencyjność, umiejętność innowacji – czyli na obszary, które stanowią o jej istnieniu w długim terminie.

Bynajmniej nie twierdzę, że wszystkie “restrukturyzacje” zespołu są niekorzystne. Chodzi tylko o to, że bardzo trudno jest to zrobić dobrze w szybki sposób, gdyż wymaga to głębokiego przemodelowania procesów.

 

Pytanie zatem co i jak ciąć?

    1. Koszty administracyjne

Wszystkie koszty, które nie są bezpośrednio związane z wartością, którą firma dostarcza swoim klientom. Jest to bardzo szeroka kategoria i uwzględnia wszystko od kosztów druku (dokumentów, wizytówek, sprawozdań) po obsługę bankową, koszty najmu biura, księgowość, leasing samochodów, koszty serwerów, koszty podróży etc (choć ten ostatni koszt chwilowo ściął się akurat sam). W wielu przypadkach z pewnością można renegocjować warunki lub zmienić dostawcę. Każdy z tych kosztów może nie jest znaczny, ale sumarycznie mogą stanowić bardzo istotne źródło oszczędności. Choć trzeba również zaznaczyć, że historia ludzkiej przedsiębiorczości zna przypadki oszczędności idących w dziesiątki tysięcy złotych wynikających z prostej zmiany polityki backupu danych firmowych.

    1. Wynagrodzenia

Czasowe cięcia wynagrodzeń są zdecydowanie mniejszym złem, niż likwidacja stanowisk. Tym bardziej, że chyba wszyscy zdają sobie sprawę z powagi sytuacji i wprowadzenie nawet znacznych redukcji (ograniczonych czasowo) powinno względnie łatwo uzyskać szeroką akceptację zespołu.

    1. Benefity

Wszystkie benefity, które nie są bezpośrednio związane z ochroną zdrowia mogą być ścięte bez większego wpływu na morale oraz funkcjonowanie firmy, tym bardziej, że pracownicy raczej i tak nie mogą obecnie z nich korzystać. Czyli wszystko od kart multisport po bony i systemy kafeteryjne.

Należy natomiast bardzo uważać w kwestiach bonusów, czy też wszelkich benefitów, które są powiązane ze wskaźnikami KPI. Uważam, że cięcia w tym obszarze są potężnym błędem. Nagłe przejście do modelu telepracy (bez odpowiedniego przygotowania) w większości przypadków doprowadzi do spadku wydajności (szerzej o tym tutaj). Cięcia w obszarach związanych ze wskaźnikami KPI sprawi, że wydajność spadnie jeszcze bardziej, gdyż będzie to pośrednie zakomunikowanie zespołowi, że te cele są jakby mniej ważne. A jest dokładnie odwrotnie – w sytuacji kryzysowej to te “core’owe” aktywności są tym, na czym pracownicy powinni się skupić. Więc zamiast cięć w tym obszarze należałoby raczej wskaźniki KPI ustalić na nowo, gdyż skala spowolnienia z jakim będziemy mieli do czynienia dezaktualizuje wszystkie targety, które były ustalane w zupełnie innych warunkach. A tysiące rozmów z kandydatami przekonało mnie, że nie ma nic bardziej demotywującego niż praca „na targetach”, o których wiemy, że są nierealne.

    1. Raz, a dobrze

Większość firm, z którymi rozmawiałem w ostatnim tygodniu planuje raczej ostrożne cięcia kosztów i ewentualne eskalowanie ich wraz z rozwojem sytuacji. Ja doradzam coś przeciwnego: jednorazowe, maksymalne cięcie o możliwie największym zakresie. Maksymalne, czyli takie, po którym kolejnym koniecznym do zastosowania środkiem będzie zwalnianie ludzi.

Uważam, że stopniowanie cięć nie jest dobrą strategią, gdyż tylko nakręca spiralę niepokoju. Jeśli sytuacja będzie rozwijała się wg negatywnego scenariusza (a takie założenie jest rozsądnie przyjąć) to za 2 tygodnie CEO będzie oznajmiał zespołowi kolejną listę cięć. A po 2 tygodniach kolejną. Ciągłe zmiany będą tylko pogłębiać chaos i poczucie niepewności. Można sobie wyobrazić z jakim nastawieniem pracownicy będą czekali na kolejne “wieści”.

Dużo lepiej jest to zrobić jednorazowo, a jeśli zastosowane środki okażą się zbyt daleko idące (oby!) to luzować restrykcje.

    1. Komunikacja

Przejrzysta komunikacja w całym tym procesie jest absolutnie kluczowa. Kadra zarządzająca powinna w klarowny sposób przedstawić: co tniemy, dlaczego, jaki będzie miało to wpływ na funkcjonowanie firmy, jak wygląda obecna sprzedaż, jak reagują nasi klienci etc. Czym więcej konkretów tym de facto więcej spokoju w zespole, nawet jeśli wiadomości nie są dobre. Pozostawienie wyobraźni pracowników tego jak źle sytuacja wygląda nie jest dobrym pomysłem, gdyż wyobraźnia zazwyczaj podsuwa najgorsze scenariusze.

    1. Przemodelowanie procesów

Na koniec powróciłbym do tego od czego rozpocząłem: jeśli zmiany mają wspierać cele biznesowe i przygotować firmę na przyszłość, która nadchodzi, muszą być przeprowadzone w sposób strategiczny, a nie czysto taktyczny. Więc jeśli pożar w naszej firmie nie wybuchł na dobre to doradzałbym, by wykorzystać obecny “lockdown” do przeanalizowania tego “jak pracujemy” i przemodelowania kluczowych procesów.

Jak bardzo zmieniło się otoczenie biznesowe odkąd procesy te były projektowane? Jak bardzo zmienił się rynek, konkurencja, dostępne narzędzia, łańcuchy dostaw etc? Nawet jeśli miało to miejsce relatywnie niedawno, dajmy na to 5 lat temu (choć sądze że w większości wypadków będzie to +10 co stanowi epokę) to w nadchodzących tygodniach mogą zachodzić zmiany, które w normalnych warunkach dokonywałyby się latami. Może się okazać, że drobne korekty będą niewystarczające, a konieczne będzie zupełnie świeże podejście, bez oglądania się za siebie.

Bądź na bieżąco.
Otrzymuj powiadomienia o nowych treściach